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第1097章 营收遇挫（第1页）

更棘手的是，最近伊藤洋华堂和7-11在东京打得不可开交。全市人口总量基本见顶，日常便利店消费总量也趋于稳定。偏偏这时，7-11一口气新增百店，两家又同步砸下重金搞促销——客源被硬生生切走一大块。罗森没跟进这场营销混战，结果反应来得又快又狠。

“数据显示，9月11日到13日这三天，东京75家门店单店日均营业额同比下滑超20%，部分核心商圈门店跌幅直逼30%。14日当天，随着伊藤洋华堂促销力度稍有收敛，我们小幅回暖，但相较平日，仍低11.3%。”财务总监小林宏树起身，将一份报表投上大屏，声音低沉而清晰。

屏幕上一列列数字刺眼地摊开：客流跌18.7%，客单价降5.2%，主力商品销售额缩水22.3%……每一条都像钉子，钉进每个人的神经。会议室里没人说话，空气沉得发闷。

青木豪缓缓吐出一口气，开口打破寂静。他目光扫过全场，语气沉，却没半分犹疑：“数据不会骗人。我们已经退无可退。这次不是危机，是分水岭。行动必须立刻开始——快、准、狠。今天只谈两件事：第一，稳住阵脚，止住营收滑坡；第二，借势破局，把压力变成跳板。目标很明确：拿下行业第一。不是追上伊藤洋华堂和全家，是超越他们。”

话音落地，气氛陡然一变。市场部总监川岛玲子第一个站起。她是现场唯一的女性高管，西装利落，眼神清亮，向来言简意赅。“社长，我们刚完成的跨区域比对发现：东京虽下滑，但关西、中部等地全线向好。其中关西营业额涨了8.3%，新增顾客八成以上来自伊藤洋华堂。”

她稍作停顿，语速加快：“他们把全部火力压在东京，其他区域顾不过来——补货慢了、鲜食断档多了、店员培训也松了。我们趁机接住了这批人。但别忘了，全家、ministop同样在分食这块蛋糕。伊藤洋华堂这一仗，伤的不只是自己。”

她的声音忽然抬高了些：“铃木敏文和伊藤洋华堂压了我们这么多年，第三的位置坐得太久。现在他们前有7-11猛攻，后有各地失守——机会就在眼前。我建议：集中所有能调动的资源，专攻伊藤洋华堂软肋，尤其盯死他们服务弱、覆盖虚的区域，抢人、抢店、抢份额。这一跃，必须登顶。”

川岛玲子的建议刚落，几位高管便点头称是，会场里随即响起几声赞同。可她椅子还没坐热，关东地区业务副总裁山本健一就站了起来，话锋一转：“川岛总监的出发点我明白，但眼下真正该盯住的，不是伊藤洋华堂，而是刚杀进来的7-11。”

他顿了顿，目光扫过全场：“现在正是掐住它喉咙的最好时候——得下狠手，最好让它连根拔起，永远别在霓虹这片土地上扎下脚。”

山本健一干便利店这行二十多年，从店员做到区域主管，踩过无数坑、熬过无数夜。他声音沉稳，不带一丝犹疑：“我上周跑了东京六家7-11，全是新开的。香江来的牌子，没铺货、没熟客、连系统都还在调试，可单店日均客流，已经顶得上我们罗森一家老店六七年积累的人气。这哪是开店？这是抢人。”

“说明什么？说明老百姓认这个名号，信得过。等它把流程跑顺了，把供应链捋清了，把团队磨合好了——那就不是对手，是拦路虎。”

“它现在连货架都还没摆稳。”山本健一手指轻敲桌面，“客户没黏性，配送靠临时拼凑，店长和督导还在互相猜对方想干什么。最弱的时候，就在今天。”

“再说了，铃木敏文绝不会眼睁睁看着7-11长大。他肯定已在调兵遣将，准备围剿。咱们只要顺势推一把，前后一夹，它十有八九撑不过半年。就算侥幸活下来，扩张也必然停摆。那些流失的顾客，自然会流到我们门前。”

这话一出，会场立刻裂成两派。一边主张趁伊藤洋华堂被更名搅得晕头转向，趁乱夺龙头；另一边咬定7-11是火种，不灭迟早燎原。谁也压不住谁，争论声嗡嗡作响。

这时，运营部经理佐佐木隆司起身，扶了扶镜架，语速不快，句句落点清晰：“各位，我倒觉得，既不必专门去踩伊藤洋华堂，也不必费力去堵7-11。”

“先说7-11——它根本不用我们出手。铃木敏文比谁都急，比谁都狠。他宁可自损八百，也要让7-11寸步难行。我们硬插一脚，既帮不上大忙，还平白结下死仇，划不来。”

“再说两家背后站着什么人？”他微微抬高声调，“伊藤洋华堂有整个集团托底，7-11背后是香江真金白银砸出来的底气。想把它们扳倒？不是不行，但代价太大、时间太长。我们现在经不起这种消耗。”

“与其盯着别人怎么倒，不如盯紧自己怎么立。商品够硬，服务够细，动线够顺，补货够准——顾客不会管你门口挂谁的招牌，只认谁让他省心、省钱、省时间。”

青木豪垂眸听着，嘴角微不可察地向上牵了一下。

佐佐木隆司接着道：“现在机会恰恰藏在它们的短板里。伊藤洋华堂体系虽老练，但‘洋华堂’三个字刚改，老顾客还在找旧招牌；为防7-11，它自己内部也已开始拆分资源、调整节奏。而7-11呢？品牌响亮，可连冻品断货都还没彻底解决，生鲜损耗率高得吓人。这两块空档，就是我们默默填、悄悄赶、稳稳超车的地方。”

“我提议，公司得拿出一套管用、能落地的长期营销方案，核心是把自家的硬实力真正做厚实。”佐佐木隆司开口道，“产品上，得往深里投资源——不光是改包装、换名字，而是真正在口味、功能、场景上下功夫。像应季限定款便当、低盐低糖的上班族健康餐、夜间解乏的暖食系列，都要有辨识度；服务上，门店不是只卖货的地方，得变成‘可信赖的生活节点’：收银动线再理一遍，店员培训加实战考核，上线‘下单即达’的深夜配送，打通APP与货架数据，让顾客无论线上点还是线下逛，都顺手、省心、记得住；运营上，供应链不能卡在中间环节，要盯紧从仓到架的每一分钟，压库存、提周转、控损耗，让每家店真正活起来、赚起来。”

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